盘点美的大事件：看千亿掌门如何布局转型之路

2016-05-21 05:08

　　2009年，他从创办人何享健接过了上市公司CEO权棒；

　　2012年，何享健再传位，"打工皇帝"方洪波升格为美的集团董事长。

　　2014年，美的营收达1423亿，同比增长17%。

　　今年，就在方洪波东京签约安川电机前一周，美的刚刚发布了2015年度财报。2015年美的集团营收1384亿元，比去年下跌2%，但利润居然有127亿元，同比增长21%，继2014年之后再度站上百亿关口。

　　学历史出身的方洪波却喜欢用财务角度解读公司，"美的集团资产负债率最高的时候有70%、80%，现在是60%，非常健康的水平。我们的有息负债非常少，就是一些商业票据。资产结构非常好，总资产1400多亿，其中现金就800多亿，流动性非常好。"

　　或许正是因为资金充足，才给了方洪波在带领美的的转型路上挖掘国际巨头资源的底气！

　　转型开始：疯狂的变局前夜

　　美的的转型升级始于2011年春天。那年新年伊始，美的电器的销售堪称"梦幻开局"：订单如雪片飞来，应接不暇；等货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人过年不放假，必须加班加点。方洪波说："简直想把街上过路的人都拉过来干活"。

　　就是在这种红火的背景下，方洪波看出了发展的隐患，他提出改变旧的发展模式，转型升级。

　　为什么这么做？当时，很多人不理解。方洪波认为，旧的发展模式让美的成为千亿级企业，但到了后来，基本上属于"薄利多销不赚钱"，积累了巨大的风险，尽早转型，排除隐患，才是上策。

　　什么是旧的发展模式？就是"大规模、低成本"的模式，就是当年津津乐道的"规模效益"。每年，美的都要投入四、五十亿元，在全国各地买地建厂，扩大产能，各地政府也推出优惠政策，助推美的。由于大量的资金都投入到土地厂房生产线上了，产品研发的投入自然就少了，产品更新换代慢，中低端产品占了70%以上，产品利润率很低。

　　上规模，降成本。过去三十多年，美的是这么发展起来的，全国家电业都是这么发展起来的。

　　在需求旺盛时代，低价是王道，产能是优势；而一旦需求不足，产能就会闲置，就会成为企业的沉重负担。方洪波深谙这一市场规律。在2011年那个市场红火的春天，方洪波决定转型。他相信，市场最疯狂的时候，一定是变局的前夜。

　　转型，怎么转？方洪波提出了三大目标：产品领先，效率驱动，全球经营。方洪波将其称为"三核驱动"。

　　转型并不容易。很多人尤其是高管对转型不适应，甚至是抵触和反对，在这种情况下，方洪波号召大家拿出壮士断腕的决心，先后撤换了三分之一的高管，确保转型升级措施的稳步推进。

　　自此，美的智能化转型之路轰轰烈烈的开展了。

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