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人工智能抢你的饭碗了吗?HR如何逆袭成功?

2017-02-28 11:39
华静一
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从调查数据可以看出,仅有两成企业已经跨入战略性人力资源管理阶段。这说明中国大多数的企业还需要继续练习管理基本功。在做“人、产品、市场”重要性排序的选择题时,大多数制造企业老板把产品或市场放在第一位,不重视“人”的管理,这也是制造企业人力资源管理能力低下的原因之一。人才是企业最核心的竞争力,如果一个企业的人力资源管理长期处于这种状态,势必要在残酷的市场竞争中被无情淘汰。

超过七成制造企业的人力资源部负责人很少参与公司战略的制定。吴玉光指出,造成这个现状有多方面的原因,一方面是企业战略制定的高层决策者没有这样的意识,对人力资源工作重要性缺乏必要的认知,另一方面因为绝大多数HR负责人对公司业务理解不足,缺乏参与战略决策制定的必要能力。

解决这个问题的关键,不仅要依赖最高决策者的战略意识转变和战略管理能力的提升,更重要的是,HR负责人应该主动了解企业各项业务的发展进程,深入了解其需求,将业务面临的挑战不断转化成他们对HR的需求,再想办法去解决问题。只有充分了解企业的战略目标和需求,尽早参与进去,HR才能体现其价值和能力。

英国石油(British Petroleum)燃油及润滑油技术部全球人力资源总监宫瑞萍在采访中告诉记者,她在战略会议上听取业务部门负责人谈新的业务目标时,会不断思考新业务将需要具备哪些专业技能的人才,现有的内部人才结构有哪些差距,如何才能获得这样的人才。当战略会议讨论之后,HR的解决方案已经有一半已经完成。之后她会考虑新方案如何以最低的成本实现,对现有人才可能有哪些冲击,目前需要花高价去市场引进怎样的特别人才,但长期来看,这样的特别人才从内部如何来调配和培养。只有这样,才能使得HR部门成为业务部门战略制定与战略执行的合作伙伴。

战略调整对HR形成挑战

企业的战略调整一般是指战略方向或者战略重点、战略目标的变化。这种变化将导致组织结构、绩效管理指标、激励机制和领军人物的调整,这几个方面的调整恰恰是战略转型实施的关键。成功调整到位的话,战略实施也就比较顺理成章,变革转型的阻力就会大大变小。从调查数据来看,激励机制的重新设计是战略调整给HR带来的最大挑战,其次是适应新战略的薪酬方案设计、招聘到符合战略需求的高端人才,四成的调研参加者认为战略调整后,企业的人力资源管理、开发体系不适应人才需求的变化,应该进行升级。

吴玉光认为,组织结构的调整主要涉及到战略导向、业务属性、管理文化、领导风格等多方面的因素,是属于董事会的关键事项之一,只不过在很多时候被董事会忽视而已。其他几个方面的工作,包括激励机制与绩效管理,以及关键人才选拔都需要慎重对待,合理进行布局,才能有效的帮助各部门把战略转型的路线图转化为各个部门人员的一致性行动。

华为成功的关键因素是严格地按照企业战略规划目标,制定战略性人力资源规划,并大规模进行相关人才储备。面对日趋激烈的人才竞争环境,每一个企业都有各自不同的战略目标,都需要一套完全属于自己的战略性人力资源规划。

当被问到“理想中HR部门能够承担哪些责任?”时,建立高效的人才选拔体系、支持企业战略目标的实现、支持企业形成强大的企业文化排在最前列。从中可以看出,参与问卷调查的人员对于人力资源管理的使命、定位还是比较清楚的,也就是希望HR在企业发展过程中扮演越来越重要的角色,承担更大的责任。

从整体调查结果来看,目前大多数制造企业的人力资源管理的现状并不乐观,离业务部门的“战略合作伙伴”还有很大差距。吴玉光认为,HR负责人应该主动作为,增强自己在公司决策过程中的影响力,通过其专业能力的提升来赢得公司决策层的信任,改变决策层的认知,从而实现人力资源管理在公司顶层设计中的重要使命。

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