砺石导言:从硬件创新到服务创新,在云鲸屡屡“敢为天下先”背后,遵循着什么样的产品逻辑?

吴杨盈荟 | 文

短短两年时间,云鲸便成为中国扫地机器人行业异军突起的一匹黑马。

2019年,云鲸诞生当年,中国扫地机器人市场前三名被科沃斯、石头科技、小米三家公司牢牢把控,分别占据46．7%、14．1%、11．7%的市场份额。2000元以上的高端市场,更是只有科沃斯和石头两家头部公司在战场交锋,分别控制了45．4%和33%的市场份额。

当时,云鲸在线上扫地机器人市场的零售份额占比仅为0．2%,离市场前10名都尚有较远距离(综合中怡康与奥维云网数据)。

一年后,云鲸2020年线上市场销售额便同比剧增6298%,市场份额飞速提升至10．5%,挤进线上TOP5品牌,与石头科技相差不足1%。到了今年,云鲸更是反超石头科技和小米。奥维云网数据显示,2021年1-9月中国扫地机器人线上市场零售份额占比中,云鲸以17．13%的市占率排名第二,和小米(11．99%)、石头科技(11．31%)均拉开6%的市场差距。

(数据来源:奥维云网)

值得一提的是,云鲸取得这个成绩只是凭借J1一款爆品完成。自J1在行业引起巨大反响后,许多消费者便期待着新一代产品的发布,以期其为行业带来新惊喜。就在前不久,云鲸公司推出了新品云鲸J2,再次引起全行业关注。J1此前主打“自己洗拖布”的差异化产品策略,而此次全新推出的J2,不仅能自己洗拖布,还开创性地用“选配拓展模块+上门安装”的方式实现了自动上下水功能,能够自己换水、自动添加清洁液、自动烘干拖布,真正实现了“全自动拖地”。

云鲸J2的创新进化极大的方便了用户,也意味着云鲸开始从硬件创新拓展到服务创新。作为一家由扫地机器人起家的“黑马”公司,云鲸拓展商业模式半径背后,遵循着什么样的创新逻辑?

1

“精品战略”与“压强原则”

激烈的市场竞争中,云鲸公司的核心特征是“精品战略”:一款产品,一个差异化需求,打透一个市场。

当其他竞争对手采取“机海”策略的时候,云鲸用三年时间,只打造了一款产品J1。售价还颇为高昂,高达3699元。

这一策略在激烈的市场竞争中看起来十分冒险。云鲸要挑战的市场领军者们,科沃斯、石头科技和小米旗下都拥有几十款不同型号的产品。

科沃斯旗下分为扫地机器人、擦窗机器人、净化机器人、管家机器人、商用机器人五条产品线,其中单是扫地机器人这一条产品线,就有22款不同型号。石头科技旗下共有14款不同型号的产品,覆盖扫地机器人、无线吸尘器、洗地机等多种类别。小米公司的米家扫地机器人也有12款不同机型。这些产品覆盖了700元-4000元的高中低价格段、功能各具特色。

然而,云鲸却凭借一款产品,抗住了不同对手几十款产品的围堵,实现了自身的黑马式超越。2019年,双十一期间云鲸J1首次在国内正式上线,销售额突破千万;2020年,双十一期间,云鲸天猫店铺实现一天销售破两亿的成绩,双十一当天在生活家电类目排名第一;2021年618,J1在开售首日用了9分钟实现破亿成绩;到了2021年双十一开售首日,新品J2在天猫平台不到1分钟破亿。

《华为基本法》中,描述过一条“压强原则”:要么不做,要做就极大地集中人力、物力、财力,以超过主要竞争对手的强度去配置资源,实现重点突破。

云鲸用“精品战略”创造的市场奇迹,正是这一“压强原则”的典型应用。

通过瞄准“自动洗拖布”这个差异化需求点,云鲸和其他对手拉开了绝对差距。此前市面上的机器人大都只解决“扫”、不解决“拖”的问题,云鲸针对“拖地”这一新场景,首次解决了自动洗拖布的问题,颠覆了传统扫地机器人行业。

(自动洗拖布)

这一战略差异点的发现,机缘巧合地来源于云鲸创始人张峻彬的一次家庭聚餐。当时张峻彬在探索其他机器人项目,但都限于工程实现和市场容量没有进展,资金和人力都面临着很大压力。正好他的父亲在家庭聚会上说,拖地老要弯腰太累了,要不做一个能洗拖布的拖地机器人吧。这给了张峻彬启发。

方向确定后,张峻彬带领团队经过市场调查和用户调研发现,扫拖机器人产品和用户体验还有很大的提升空间,并没有真正解放用户的双手。他认为,云鲸必须走差异化道路,要在产品体验不足的地方下足功夫、做足创新。回归到问题本质,就是要解决市面上机器人“一块脏拖布拖全家、手洗拖布”的痛点。

张峻彬带领团队经过三年研发,最终成功研发出智能感知拖布脏污程度、自动回站清洗再出发、任务结束后自动风干拖布、避免细菌滋生的扫地机器人J1。产品一经推出,便上榜2020年《时代周刊》年度百大最佳发明榜单,在国外和国内市场均获得大规模认可。

“相比于其他清洁家电品牌采取的“机海”战略,以丰富的SKU去获得市场优势,云鲸反其道而行,我们是聚焦某一个细分领域,将产品做深做透做到极致。我们的SKU不多,但是我们会努力做到每个SKU都代表着一种新的消费趋势或者行业趋势。”张峻彬说。

精品战略为什么能帮助云鲸在市场上取得胜利?归根到底,精品战略的本质是聚焦用户需求,降低用户选择成本,给予用户极致体验。一切以用户为中心,为用户省钱、省事、省时间,用户将回报给你市场。

2

洞察需求,而非跟随需求

19世纪的美国,你问路人,如何才能更快地到达想去的地方?人们的答案都是:选一匹更快的马车。而亨利福特说:错了,你需要一辆车。

洞察到用户的真实需求后,亨利福特将“制造人人买得起的汽车”作为自己的使命。他创新研发出的“爆款单品”——福特T型车,不仅缔造了出售1500万辆的世界记录,更改变了人们的出行方式,让汽车进入千万百姓家庭,推动美国成为“车轮上的国家”。

“精品战略”的有效性,建立在对用户真实需求的前置洞察上。比用户更早发现他们真正的需求,是一家公司创新的本质目的,也是衡量一家公司是否卓越的标准。

洞察用户的真正需求,而非跟随现有产品的共性需求——这同样是云鲸产品创新背后的原则。云鲸在多功能拖地、大基站、智能化、自动化等多方面,均领先一步洞察用户真实需求,多次以创新引领行业变化。

云鲸J1率先实现了加压拖地、拖布自动回洗的功能,真正让用户在拖地上“少做一步”,并为拖地功能设计了独立的算法、提供了稳定的地图和导航以支持清洗过程中多次的往返基站。该功能推出后,后续多个品牌跟进,推动了行业的自动化升级。

在云鲸之前,多数基站只是充电桩,而云鲸大胆将水引入基站,在基站内做出清水箱和污水箱,形成“大基站”来支持拖布回洗功能。而现在,大基站已经越来越被市场接受,各品牌也陆续将拓展功能加入了基站。

如今,云鲸在今年9月推出具备自动上下水功能的J2后,把扫拖机器人的自动化水平又推进了一步。自动上下水功能的实现,需要上门安装的新的交付方式,这虽然驱使云鲸在售后服务上要投入大量的人力物力,从零开始建立扫拖机器人安装服务体系,但这是符合用户真实需求的,也必将是未来的产品趋势。所以云鲸“敢为天下先”,愿意通过自己的先行来探索整个行业的新走向。在云鲸J2的创新推动下,未来能够实现上下水功能的扫地机器人,很可能像今天的洗衣机一样普及,人们也逐渐形成为其提前预留水电位的习惯。

(上下水)

持续创新背后的动力,来自云鲸“用户至上”的理念,和对用户体验近乎偏执的坚持。

云鲸一代产品J1上市前夕,张峻彬曾因为圆形拖布在拖地时中间会产生一条缝隙,而将产品方案推倒重来,改为三角形拖布。这样一个小小的改动,让产品上市耽误了三个月,付出巨大的资金和时间成本。但他依旧坚持不放过任何一个影响用户体验的细节。

产品上市前半年开始内测,张峻彬带头深入到每一个种子用户的群里,搜集需求,解答问题,有时候遇到有用户不满意的情况,他会打电话过去了解情况、解答问题。用户一开始不相信创始人会亲自打电话沟通需求、反馈意见,以为只是普通的客服人员回访。聊到后面,他们发现这个人不仅专业、而且解决问题异常快速,才知道原来是创始人亲自回访。到现在,云鲸创始团队和这批种子用户的感情都非常深厚。

“云鲸不是市场导向型公司,我们是用户导向型公司,我们追求的不是参数的堆叠、酷炫的功能,而是用户真正少做一步,再少做一步。”张峻彬说。

在清洁领域,云鲸从首创的自动洗拖布开始,让用户“少做一步”洗拖布的动作,“再少做一步”装水的动作,“再少做一步”倒水的动作,“再少做一步”安装的动作,“再少做一步”添加清洁液的动作。这就是云鲸研发的二代产品J2在做的事。

3

只有技术,才能创造真正的壁垒

技术优势是云鲸实现精品战略的“护城河”,也是满足用户需求的能力壁垒。

作为一个新入局者,张峻彬和团队要去突破行业多年来的痛点,颠覆家庭清洁体验,是一个巨大的挑战。云鲸J1在研发过程中,面对着三大技术难题:

第一,因为要用到水,就有用水安全和密封的难题,而且在外观上势必和其他扫拖机器人都不一样,工程设计、工业设计都需要突破;

第二,市面上的拖地机器人拖地路径都是从基站附近往外拖,必然会有把拖干净的地方又弄脏的问题,所以必须为拖地重新设计一套算法;

第三,为了保证拖布干净,中途一定会返回基站,室内定位的准确性又要保证。

为此,云鲸从外部引进了许多优秀研发人才。云鲸团队核心负责人和研发人员大多来自清华、交大、华中科大、哈工大、浙大、香港科大、新加坡国立等国内外高等学府,有大疆、华为、微软、艾默生等知名企业任职背景。

在张峻彬的带领下,在刚开始的那段时间里,研发团队几乎吃住都在东莞松山湖基地的小办公室里,一群人想了无数方案、探索了无数种可能,在试错中不断找寻解决方案,最终耗时三年,成功研发了全球首款能够自清洁的机器人。而新产品J2,突破了将上下水功能模块化的兼容性、一体化的难点,J2通用水箱版和J2上下水版通过模块更换可互相切换,来满足不同用户的需求。

表面上看云鲸是一家智能家电公司,但云鲸的底层基因其实是自动化智能机器人。正是这一技术底层基因,构成了云鲸持续创新的“护城河”。

这条技术“护城河”体现在三方面:

第一,多年机器人技术积累。张峻彬中学时期就开始钻研机器人,2006年拿到国际青少年奥林匹克机器人竞赛金奖,从中学到研究生,一路获奖无数。

第二,产业集群的支持。云鲸创始人张峻彬与大疆创始人汪滔一样,都是“超级教授”李泽湘的门徒。2015年,张峻彬研究生刚毕业,往香港科技大学李泽湘教授的公众号发出了一封自己的简历。当时李泽湘正在打造松山湖国际机器人产业基地。张峻彬成为被李泽湘第一个引入东莞松山湖机器人基地的项目人才,搭建了自己的创业团队,开启创业之路。

第三,技术领先优势与知识产权壁垒。作为一家机器人创新企业,云鲸横跨了SLAM、三维感知、AI物体识别、机器人机构技术、大数据应用等多个领域,目前已在多个方向取得突破,已累计申请了200多篇技术专利。

中国已经成为全球最大的智能家居消费市场。IDC数据显示,今年上半年,中国智能家居设备市场出货量约1亿台,同比增长13．7%。在中国智能家居市场中,扫地机器人赛道最为火热。艾媒咨询数据显示,2020年中国家居用户使用最多的智能家居产品就是扫地机器人,占比高达40．8%。

同时,这条赛道的未来增长潜力十足,正有待进一步释放。2021年上半年,奥维云网数据显示,中国扫地机器人零售规模为53亿元,同比增长39%。国际咨询公司Euromonitor数据显示,目前国内扫地机器人市场渗透率还不足5%,预计2024年我国扫地机器人零售量和零售额分别将达724万台和129亿元。

战场正在变得更加拥挤。这块“大蛋糕”吸引了众多厂商涌入,美的、海尔等传统家电巨头也纷纷布局扫地机器人市场。如何在未来日趋激烈的战场中获胜?云鲸的答案是,牢牢把握用户需求洞察和技术护城河这两大关键因素,持续创新裂变。据了解,未来,云鲸将沿着“解放人类的时间和精力”这条主线,进一步深耕家用智能设备和服务。